工程项目公司合伙人管理制度范文

工程项目公司合伙人管理制度范文，下面就来给大家详细介绍：

工程项目公司合伙人管理制度可以分为三个部分来描写，首先可以描写建立制度的目的，第二个可以描写制度适用的范围，第三个可以描写具体有哪些制度。

公司合伙人管理制度1

要实现组织变革、希望转变组织能力来满足未来战略的要求，在这个过程中，“尊重人性、释放人性”就显得尤为重要。这就需要管理朝着扁平化、专业化的方向发展。在约束激励机制方面，合伙人制度固然有好处，同时也要看到它的不足。

就此问题，天虹商场股份有限公司董事总经理高书林在第17届中国连锁业会议上进行了分享，以下为部分演讲内容。

三个体会

1. 今天我们面临重大的战略转型，企业的经营一定不能仅仅是业务的转型，它一定是一个全方位的系统工程，包括业务转型、管理变革、文化变革，这三者是相辅相成，缺一不可的。而组织问题是管理变革当中重要的组成部分。

2. 现在的企业经营环境发生了很大变化，因此，我们必须要去打破非常习惯的科层制的组织架构，必须要有更多的灵活创新的能力，要求我们去应用好网络化的组织结构。过去科层制的架构，边界非常清晰，中心化的特点非常明显，分工还有很多的规范。而在网络化的结构里面，这些东西都不一样。并不是说这两种结构谁好谁坏，而是我们要根据事物的发展，进行选择和动态的调整。

3. 基本上所有的实体零售企业，都在进行变革，在变革的过程中，我们发现业务有两种类型，一种是面向成熟市场，第二种是面向成长型市场。面临成熟市场的业务，更多要求我们有非常强的管理能力;而面向成长市场的业务，则更多要求我们有创新能力。当这两种业务类型在一个组织里面同时存在的时候，又会形成冲突，可能我们一些赚钱的业务，尽管在下降，当它看到公司的一些新业务在亏损的时候，会给新业务形成很大的压力。

从天虹来讲，我们觉得有两个非常重要的事情要去做好，才能够比较好地解决冲突。首先要去很好地区分哪些业务是面向成熟市场的，它更要求我们去强化管理;哪些业务又是面对成长型市场，需要更多的灵活和创新。其次要围绕这两种不同类型的业务，进行二元管理，无论是从人员的配置，还是绩效指标的设定，还是组织架构设定，以及对授权分工都要去做相应的调整。

天虹的实践

1. 管理扁平化决策权要扁平和沟通扁平化。

天虹的职能部门一定不允许超过三级，甚至很多职能部门，现在已经是两级了。在这样的变革当中，也会遇到很多问题。有很多原来的职能管理人员，减少了层级以后，就没有位置安排，必须要转化为专业人员，对内部也是很大的冲击。第二我们所有电子流的审批原则上不会超过五个节点，也是要加快我们审批效率。

其次，扁平化更多地体现在日常组织沟通中。现在天虹更多的在应用微信，迅速建一个群，让相关人员进到群里面，信息及时同步，让沟通迅速变成一种水平化的沟通，效率就会大幅度提升。会议也做了一个变化，以后会议只适用于通过分享和需要参与讨论的内容，一对一的汇报不需要用会议的方式。

2. 业务专业化。

天虹在大力的推进专业化。现在的业务，变得更加复杂。面对实体零售业绩的下滑，行业里有一个共识真正的问题不是来自于电商的冲击，而是来自于我们自身的业务，没有做得那么好，我们专业化的程度需要进一步提升。

所以天虹在业务方面重新构建了多个专业事业部：电商、超市、便利店、购物中心等。同时大力构建职能部门，共享服务中心。现在正在构建三大共享服务中心：财务、人力资源和信息。

共享中心让我们原来分散在各业务里面，但是工作又有比较大交叉的部门，进行一个整合。整合了以后，构建一个更加专业的中心，以更好地支持各个业务板块发展，让各个事业部，依然能得到整个公司后台的强大支持，这样各个业务单位，并不是散兵游勇，而是成为特种部队。

3. 组织无边界，工作任务化。

天虹在推进无边界的组织变革。一个是通过流程，对于一些相对已经成熟的关键业务，把流程树立清楚，只有这样才能够让组织能力得到不断提升。二是积极构建原来部门化的新组织，即任务团队。第三，在人才选拔上，从原来的相马，变成了现在的赛马，有很多需要创新开拓的领域，我们要让员工积极的参与。给他一个平台，让他自己能够参与到这种竞争中来，更多强调的是创新和突破。

4. 约束与激励。

最后在绩效管理方面，天虹在大力推进超额利润分享，把我们超过任务指标的超额部分，大力度地跟团队进行分享，一部分是按照品类，一部分是按照门店。

第二个方面就是探索合伙人制。合伙人制确实有它的好处，但在实行的过程中，也要看到它的局限性。企业现阶段的合伙人制和一个合伙公司有很大的不同，像律师事务所、会计师事务所，本来就是合伙人制的公司形态。我们直接借鉴它们的方法就有局限性。

另外，员工入股股份比例会占很小，能不能达到预期效果，其实是不一样的。同时，合伙人制要求各个业务是相对比较独立的，如果管理上不能非常清晰地核算出来，这就会给总部的管理带来非常大的难度和问题。此外，很多相对独立的业务，往往是在培育期，前期可能要亏损，员工能不能承受这个亏损，会不会丧失积极性等。

同时，合伙人制度中的公平公开问题、比例的制定、贿赂问题等都需要在实践中解决。

总而言之，这种合伙人制的推行，还需要继续探索。

公司合伙人管理制度2

第一条 总则。

(1)城市合伙人合伙期限一般为二年，城市合伙人协议实行一年一签制，各地原则上只设一名市级城市合伙人。

(2)本制度规定公司特许城市合伙人(以下称城市合伙人)权限、运作及业务处理等相关事项，旨在使公司与各城市合伙人之间保持良好合作关系，促进双方共赢发展。

(3)城市合伙人经公司授权并自合伙协议书生效之日起，应严格依照协议的规定和公司市场部门的要求，在独立经营的原则下，负责合伙区域内的市场销售、宣传促销、售后服务、外部环境协调等相关的业务运作及业务处理。

(4)城市合伙人应遵循公司的规定，不得做出损害公司利益和形象的行为。

(5)各城市合伙人应积极收集本行业信息，尤其是公司产品及其他品牌的市场销售情况，及时反馈市场信息，以利于公司对企业及产品形象做宣传，进一步加强销售网络的建设和管理。

(6)城市合伙人在各自合伙城市区域内，应积极办理产品入市手续，妥善处理与客户的关系，并做好建档工作，同时积极做好售前、售中、售后工作。

第二条 合伙要求。

(1)应具备良好的经营规模、办公条件、设备及人员，有固定的营业场所，良好的资信能力和商业信誉。

(2)各城市合伙人之间，不得进行恶性竞争，在所辖管区域内进行业务运作及处理。

(3)愿意专心经营公司产品，并对产品、市场充满信心。

(4)能够诚实经营并接受公司的经营指导，保持与公司战略决策的一致性。

(5)全面赞同公司各项制度，并能积极参加公司为各城市合伙人所举办的各种活动。

(6)必须具有一定的销售网络，有能力在短期内将产品市场拓展开。

第三条 提交资料。

(1)合伙人身份证(原件)复印件。

(2)合伙预付货款10万元。

(3)本地批发、零售网络情况。

(4)产品区域市场推广计划。

第四条 合伙人申请程序。

(1)城市合伙人评估表打分通过

(2)城市合伙人政策的确认

(3)城市合伙人协议签订

(4)业务执行

(5)每年一需重新评估，不符合要求的取消其城市合伙人资格权限。

第五条 城市合伙人权利和义务。

各经营者在成为公司的合法城市合伙人后，可享有如下权利并承担相应的义务。

(1)区域独家销售运营公司产品。

(2)完成公司下达的年度地区销售任务;

(3)使用公司商标进行经营活动。

(4)使用公司商誉开展广告宣传、市场推广活动。

(5)维护公司及其产品在城市合伙区域内的良好形象。

(6)接受公司经营计划的指导。

(7)配备必备的销售人员并负责对上述人员定期进行业务培训。

(8)全面负责合伙区域内的市场拓展等业务运作及处理工作。

第六条 市场运作

项目立项报备

(1)城市合伙人在市场开拓经营过程中应时刻注意进行充分的市场调研以取得项目信息及其基本资料。

(2)城市合伙人在取得项目信息及其基本资料后，应填写“项目报备申请表”向公司申请项目报备，公司经过审查，符合下列条件的一般应在当天回复(特殊情况要求时应立即回复)，若报备有效，公司给予登记号并填发“项目报备登记号通知单”，再登记在“项目管理台帐”上，无登记号的项目公司不予保护。

a.公司应按“项目报备申请表”逐栏详细填写项目信息及其基本资料。

b.报备的项目名称必须是使用方(终端客户)所用的详细的项目名称。

c.项目所涵盖产品为公司标准产品或经初步确认为公司力所能及的非标产品。

(3)项目报备的原则是谁报备谁负责，取得项目报备登记号的城市合伙人即对该项目负责。对报备以后执行不力的，公司有权强制调剂。

(4)城市合伙人应与该项目保持联系，认真评估项目的成交热度，准确及时地反映在项目跟踪台帐上。

(5)对于报备有争议的项目，应按下列原则，由各城市合伙人部自行协调解决。无法协调解决时，由公司最终裁决，裁决原则：一般情况下，有争议的项目由总部按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

(6)未设合伙的地区公司鼓励城市合伙人积极开发市场，对已设城市合伙人的市区公司禁止城市合伙人跨地区从事业务活动。若特殊项目确需跨地区操作的，应严格按照如下制度办理：

a. 应先经得项目所在地区城市合伙人同意。若双方达成一致意见，应签署书面的业绩、提成、费用及相关配合支持等事宜的分配方案，报总部备案。

b. 对于有争议的项目按“所属地优先”的原则来裁决其归属，在所属地分部未报备及介入的情况下，按“报备时间优先”原则，属后续项目按“已操作成功的城市合伙人(业务员)优先”;非所属地城市合伙人之间的项目争议地区仍按“报备时间优先”的原则来裁决其归属。

(7)项目报备申请表自报备成功之日起六个月内为报备有效期，超过六个月的项目应重新报备。在重新报备前，应认真检查项目最新进展和最新资料，以确保项目信息的准确性和及时性。

(8)严禁窜单、卖单、抢单及违规跨区操作，一经发现，责任人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚。

(9)负责项目立项报备的经办人员和知情人员，对项目的报备情况负有保密责任，如因为经办人员或知情人员的泄密造成城市合伙人之间的项目争议或项目信息的外泄，经办人员应承担由此造成的直接经济损失并接受相应的管理处罚，情节严重的将追究其法律责任。

(10)城市合伙人由于立项报备手续不齐全或立项报备不及时，造成下列后果的，由责任人自行承担。

(11)在业务所属地内部，不顾项目立项报备规则，盲目代表公司竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。

(12)不顾项目立项报备规则，在自身业务所属地以外地区，有意或无意地、竞争性地开出价格条件和商务条件，造成公司销售收入和商务条件的降低或损失，一经查实，由责任人赔偿由此造成的一切损失，并按立项报备规则重新决定项目的归属。

(13)不顾项目立项报备规则，将原本可属于自己的业务项目转卖他人(公司内部或外部)，替他人伪造销售业绩，套取现成的经济利益，一经查实，公司将追回其非法所得，并给予相关责任人双方追加其非法所得1～2倍的经济处罚。

第七条 日常工作。

(1)须提前10个工作日向公司提出书面订货计划，以保证产品的及时供应。

(2)城市合伙人每月初须做出书面的市场拓展计划并报公司市场部备案，以便获得必要的协助和支持。

(3)每半年(6月底)向公司提交当月的工作报告(市场总结)。

(4)以每半年一次将合伙区域内网络状况及销售状况做出说明并提交公司市场部。

(5)每年12月30日前做出所合伙区域市场的预测报告(包括对竞争对手的分析、未来市场预测、政府主管部门的支持程度等)、年度销售目标、工作计划及对公司的工作建议书。

(6)城市合伙人须按公司制订的销售任务进行月、季度或年度销售，以确保产品在该区域的市场销售量和市场占有率达到预期目标。

(7)季报。各城市合伙人均需在每季度第一个月的5日之前，将上季度销售报表报至公司市场部;各城市合伙人以季度为单位做季度总结，反映市场开拓及经营中的各项问题。

(8)年报。以年为单位进行总结，采取年终城市合伙人大会的形式进行，其结果作为年终考核城市合伙人资格使用。

第八条 保密。

(1)公司实行“同业禁止”的原则，未经同意，城市合伙人不得多头销售与公司相类似的产品，更不得将有关销售的任何内容泄露给任何第三方，严守双方交易过程获悉的所有商业秘密。

(2)无论合伙协议终止与否，城市合伙人均不得泄露本公司的任何商业秘密，一经发现将严肃处理。造成损失的，公司将依法追究其法律责任。

第九条 销售管理

(1)本公司负责建立与城市合伙人之间的沟通与联系渠道，不定期地向城市合伙人提供宣传资料、信息、政策以及推广方案与管理制度等方面的支持。

(2)充分尊重城市合伙人在销售合伙协议书指定的区域内的合伙销售权，但有下列情况之一时，将保留在该区域内发展第二家城市合伙人的权利。

①年终汇总清算时，城市合伙人未能完成双方约定的销售责任总额。

②新产品、新工艺、新技术试用时。

③城市合伙人经营管理不善，造成市场工作无法正常开展。

④国家政策变化等不可抗力原因发生时。

⑤遇有重要客户投诉，经确认属城市合伙人操作不当。

⑥其他严重损害本公司形象与产品形象的行为发生时。

(3)城市合伙人须保证完成约定的销售目标额。在约定时间段内，城市合伙人未能达到约定目标且差距较大时，公司有权无条件取消其合伙资格，终止其合伙协议。

(4)城市合伙人需于每季度末通报销售量并提交下季度销售计划书，每月提供销售、库存统计表，并于每年年底提交下一年度销售计划目标书。

(5)对于没有设立城市合伙人的地区，其他城市合伙人应与本公司取得沟通，得到书面许可后，可向该区域供货并有义务维护当地价格情况，当该地区设有城市合伙人后，应停止向该地区供货或通过相应渠道转给合法城市合伙人。

(6)各城市合伙人须按合伙协议的规定努力完成业务目标，在完成市场目标的同时，认真搜集市场信息。公司会将市场信息搜集反馈情况作为城市合伙人考核的一个指标，市场信息的质量将影响双方的持续合作。

①达到年度销售目标，且无任何违反本管理办法的行为发生，按要求反馈市场信息，双方可续签下一年度的合作。

②达到年度业务目标，无任何违反本管理办法的行为发生，但市场信息反馈工作一般，将重新评估合作资格。

③未达到年度业务目标、违反本管理办法或不反馈市场信息的城市合伙人，将考虑取消合伙资格。

(7)城市合伙人应积极宣传本公司企业形象，及时向客户介绍产品及新推出的其他产品。把本公司及系列产品迅速推向市场。

(9)市场运作过程中，各城市合伙人在接到市场投诉时，应及时做好记录，并报公司相关部门妥善处理。

第十条销售返点(年度销售额合伙价计算的销售总额)

(一)第一年成市级合伙年销售额未达到200万元的按银牌合伙。

(二)年度销售额达到200万元及以上的晋升为金牌合伙。

(三)年度销售额达到500万元及以上的晋升为钻石合伙。

(四)年度销售额达不到100万元的退级为铜牌合伙。

(五)年终按年度销售额返点：钻石合伙返10%;金牌合伙返7%;银牌合伙返5%。

以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。

工程项目合伙人优缺点

什么是工程项目合伙制？

前言

项目合伙制是为加强工程企业项目工作者的凝聚力，提高工程效率和质量，减少工程材料成本耗费，实现企业与内外部合伙人共同发展的理念所推行的一种制度。

通过向合伙施工单位、企业内部项目主管、项目成员等开放一定数量的跟投比例，使员工与合作商达到角色转变的目的，变为这个项目的合伙人，在形式上从管理模式转变为合伙模式，促进项目的进行，有利于提高项目进度，改善项目质量等作用。

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工程项目合伙制行业分析

对于工程企业来说，工程行业的企业是属于一比较典型的成本管控制度。

每个项目在招投标之后所拿到的工程项目价款一般情况下是固定的，固定了的价格就会存在那么一个情况，各环节如果想要获得更多利润就只能够通过成本控制来实现；在早些时期，各阶级管理人员大多数是领取月薪年底双薪等固定的薪资，而对于在项目施工过程中所产生的利润流失并没有概念，无法与企业感同身受，甚至有时候视若无睹，因而容易造成材料简陋或随意浪费、工期严重拖延、项目质量安全无法得到保障等问题。

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试图改善

对于这些问题，企业也试图做过强化管理制度和规范考核体系的改变措施，对于施工过程中的每一个环节都亲历亲为的去把关、监督、检查，甚至时不时还要去做突击检查等等，可最后发现这样高强度的管理模式对于这些问题并没有太大改善，只会让监督管理人员心力憔悴，最终结果远远无法达到预期的效果。

后来有些企业又相续推出了新的改善方式，实行利益挂钩模式，比如说把一个项目的10%-20%的利益拿出来分配给团队；刚开始大家还是很积极的，因为项目做得好了，就可以拿到一定的提成，这种方式在刚开始还是蛮有成效的。

但是随着时间的推移，互联网时代的快速发展，各大平台的营收数据逐渐呈现在大众眼前，一个项目它能够产生多少利润，能够挣多少钱，都可以在网络上查询出来。这时再给团队10%-20%的利润让他们与公司一起承担同等的责任，付出同等或者更多的努力去为公司谋利，这必然会让很多人产生心里不平衡的现象，从而导致工程项目又像以前一样存在诸多问题，所以再使用这种方式显然已经不合适。

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工程项目合伙制的出现

随着时代的发展，工程项目合伙制的出现进一步改变了现状，随着早期推行合伙制的工程企业逐渐得到了良好的效应，越来越多的工程企业也开始重视这一模式的运用。

对于工程企业来说，运用项目合伙制的模式激励各阶级与企业同心同力，为完成工程项目而奋斗，无论是对各阶级个人的利益还是对项目质量的保障，以及企业未来的发展，都能够起到共同发展进步的巨大成效。

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工程合伙制的目的

工程项目合伙制的模式是让员工和合伙单位达到角色转变的目的，让员工不只是员工，合作单位不单单只有成本收益，他们更是公司的合伙人，与企业享有同等收益，同时也享有同等的风险，从而让他们心甘情愿的为项目付出。

其运用方式是根据项目的投资总额以及盈利的测算，向合作单位、项目主管、项目成员、管理层等开放一定数量的跟投比例，跟投的资金可以自行出资，也可以是每个月的工资预留，不同的项目金额不同、造价以及期限、回报、利润也会有所区别。

项目在进行中，可实行阶段性返利，让合伙人在施工过程中就能享受当下努力所获得的回报，且做得越优秀获得的红利就越多，从而激发合伙人的积极性，其投资的本金可在项目完工后返还，进一步保证了项目完成质量。

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结语

工程项目合伙制可有效的解决施工进度慢，工期拖延，材料浪费等问题。合伙制不一定只在公司、股权层面进行，也可以在每个部门，每个组织或者每个项目上面进行，相对来说更加的细分化。与之前相比，以前是项目推着员工走，现在是各合伙人推着项目走，实现了从管控模式到合伙模式的完美转变，这就是这种模式能够成功运行的关键价值。

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