工程项目合伙人管理制度范文

工程项目合伙人管理制度范文，下面就来给大家详细介绍：

工程项目合伙人管理制度可以分为三个部分来描写，首先可以描写建立制度的目的，第二个可以描写制度适用的范围，第三个可以描写具体有哪些制度。

公司合伙人管理制度1

围绕阿里上市而吵得沸沸扬扬的“阿里合伙人制度”，在今天淘宝 14 周年的时候终于得到马云的确认。马云表示，其实从 2014 年开始，(更多请关注wWw.haOWorD.COm)集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度，每一年选拔新合伙人加入。对于合伙人的选拔标准，马云表示，合伙人必须“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。

此前有消息称，目前包括马云在内的管理层，仅持有阿里巴巴的约 10% 股权，而软银和雅虎分别持有 36% 和 24% 的股权。而马云为了确保自己上市后的控股权，向港交所提出了“双轨制及合伙人方案”。不过香港证监会似乎并不愿意为阿里的“合伙人制度”开绿灯，这也就意味着如果阿里登陆港交所，那么马云将有可能丧失对公司的控制权。

不过在邮件中，马云表示“不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人”，并希望掌控阿里的人“必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人”。同样马云表示“不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方”，而上市的地方必须支持阿里开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。 以下为马云邮件全文

各位阿里人：

最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。

14 年前的今天，阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布 18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。

人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是 18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。

如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛 某某某 企业。这才是我们真正想要的!

怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从 2014 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度, 每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运

营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批 28 位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在 3 年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!

阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。

有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。

正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。

各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。

阿里人，在路上!

阿里巴巴集团董事局主席 马云

2014 年 9 月 10 日

公司合伙人管理制度2

第一款 原则

第一条

设计事务所是知识型的企业，设计事务所是以资本和知识支持、并以知识支持为主的企业。协调资本与知识的关系是搞好设计事务所关键所在，反之往往会导致知识型公司人员流动频繁和效益不高。

第二条

合伙制是协调资本和知识关系的一种基本手段。在合伙制企业中，资本持有者和知识持有者是一种平等的合作关系，而不是雇佣和被雇佣的关系。因此，公司的收益应该在扣除成本以后，由资本和知识共同参与剩余分割。

第三条

鉴于本办法试行期间的实际情况，公司采取出资者按资本的社会平均收益水平分配剩余，其他均归出知者的剩余分配办法。

第二款 利益处分

第四条

合伙人的收益是在扣除了直接成本、间接成本、投资成本和其他成以后的所得。

第五条

直接成本指：合伙人承担自身和团队人员的工资、奖励、福利和经营活动中的所有费用。

第六条

间接成本指：合伙人分担房租、设施使用和水电、电话、综合部门人员的部分费用。

第七条

投资成本指：合伙人向出资者支付的投资费用。

第八条

其他成本指：各种应交纳的税费。

第九条

合伙人对团队成员的工资、奖励和福利必须有一个合法、合理的分配方案，并确定最低收益保障线。如果当月收益不足以支付成员支出和成本费用，合伙人可以以个人的名义向公司提出借款，用以上述支付，借款必须还本付息。如果当月的收入超出了必要的支出，合伙人应当按收入的一定比例提取资本公积。资本公积的所有权归合伙人，用于以丰补欠。任何人包括公司无权使用和支配。

第十条

属于合伙人管理团队成员的人事关系由合伙人负责，其人事关系性质同公司是一种委托管理关系。其人事关系原则上同合伙人一起进退，相关约定在用工合约中另行明确。

第十一条

合伙人参与公司的剩余分割是企业内部分配方式的变革尝试，合伙人不承担公司法人在企业经营方面的损益责任。

第三款 公司与合伙人

第十二条

设计事务所是法人，是设计事务所民事行为的责任主体。合伙人的行为在设计事务所相关法律和规定的框架下进行，并向公司和公司的代表负责。

第十三条

设计事务所确定的合伙制是一种机制改革的尝试，并不改变设计事务所的实质。设计事务所与合伙人之间确定的合作关系受双方签订的正式契约的调整。

第十四条

合伙人在享受合伙权力的同时，应该承担相应的责任。

合伙人的权力指：合伙人按契约规定享受的在人事、分配和经营业务等方面权力;

合伙人的责任指：合伙人既要维护自身利益，同时也必须维护团队成员和公司的合法权益;必须按照规定向公司报批业务发展方向和具体内容;经公司批准，然后代表公司签订业务合约并认真实施;按规定扣除成本、交纳费用后合理分配剩余;维护员工的合法权益包括员工接受培训和分享资源的权力;接受公司的协调，特别是在合伙人包括合伙入团队同其他合伙人和合伙人团队之间、合伙人和合伙人团队同支持部门之间发生冲突时。

第十五条

一旦合伙人和合伙人团队同公司利益之间发生利益冲突，只接受双方契约的调整，不接受公司外部和其他形式的调整;而双方的契约在试行期间，可以以每三个月为一个时间单位，以便有足够的时间和空间进行协商和调整。

第四款 合伙人资格的取得和取消

第十六条

合伙人在向设计事务所提交合伙的书面报告，经设计事务所审查通过并经过三个月的实践后方能确认。设计事务所保留对合伙人资格经常性的考察。合伙人违反规则，设计事务所有权依据事实对其进行教育、批评、处分直至取消合伙人的合伙资格;合伙人如主动提出取消合伙关系，应提前一个月向设计事务所递交书面报告，经批准后，做好各项移交工作(包括妥善处理好属于合伙人管理团队的成员关系然后离开。

第十七条

设计事务所鼓励合伙人在条件成熟以后离开公司自己创业或到新的公司担任各种职务。公司将尽可能地提供帮助并保证不设置任何障碍。

第五款 试行与修改

第十八条

本办法经协调小组讨论通过并经设计事务所全体员工协商后试行，试行时间为三个月，期满后修改，以此类推。试行期暂定为两年。

合伙人享有哪些权利?

答：根据《中华人民共和国合伙企业法》和《民法通则》第二章第五节有关个人合伙的规定，个人合伙一经依法成立，即受到国家法律保护，在个人合伙中，各合伙人必须按照合伙协议，享有权利、承担义务。

各合伙人的主要权利有：

1、合伙人投入的财产和经营积累的财产，由合伙人统一管理和使用。如：合伙人提供的厂房、机械设备等，各合伙人在共同经营、共同劳动中有使用的权利;合伙经营积累的财产，归合伙人共有。非经全体合伙人同意，任何人不得擅自转让、抽出、处分共同所有的财产。

2、个人合伙的经营活动，由合伙人共同决定，合伙人有执行和监督的权利。

3、根据合伙经营的需要，合伙人有权推举负责人，负责合伙经营的主要工作。

4、合伙人对于合伙经营所取得的收益，享有按约定分享的权利。

5、合伙人对于偿还合伙债务超过自己应承担数额的，有向其他合伙人追偿的权利。

公司合伙人管理制度3

第一种：合伙人利益分配制度!

合伙人利益分配制度是让员工明明白白的分钱，大多数成长型公司都在采取华为的操作模式，就是采取虚拟股份的方式!

虚拟股份就是公司拿出一部分股权的分红权，让员工拿钱来购买股权的分红权，让公司核心的骨干成为公司的合伙人，拥有公司的分红权，分红权并非能够带走公司的股权，这样不会牺牲公司老板对股份的控制。

对于公司的股东来说也不会改变现有的股东结构。这样的方式又能把核心的骨干发展成为公司的合伙人，极大的调动员工的工作动力、热情。合伙人利益分配制度就是让员工和公司捆绑在一起，成为利益、事业、命运的共同体。

利益分配制度以合伙人虚拟股份操作为核心。

很多成长型公司老板误以为合伙人管理模式，就是简单让员工和公司合伙、分钱、分股，这是极其错误的。合伙人管理模式，并非是简单的分钱游戏。

合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干发展成公司的灵魂，成为公司的传承者，成为公司的先锋队，代表公司先进的文化，代表公司先进的生产力。

核心骨干在各个领域里边是独当一面的人才，有技术的专长，能够形成互补的团队，能够代表公司的根本利益，为公司操心的人。

合伙人管理模式本质上讲是一个有灵魂、有信仰的组织，有了这样的组织就能够传承公司的文化。不能像传统公司，当公司创始人离开公司之后，公司就迅速的衰败下来。合伙人管理模式非常强调公司的文化传承。

马云的阿里巴巴为什么要做合伙人管理模式?马云公开对外说：不要误以为我们发展这30位合伙人是为了控制阿里巴巴!更重要的是让这家公司有主人，让他们跟这家公司有长远的利益捆绑，能够传承公司的使命和核心价值观、核心的文化。这就是合伙人管理模式的精髓。

在合伙人制度建设的时候，必须把利益分配制度放在第一位。华为的任正非说：为利益为前提，以制度为保障，以文化为纽带，所有的管理都必须先把利益解决。

第二种：合伙人的晋升发展制度。

合伙人不能是简单的股权操作、股权改革;不能简单的让核心的高管团队来分配利益;不能简单的让员工来购买公司的股权......

合伙人管理模式是一家公司人才发展的核心动力机制，合伙人管理模式必须要建立起三级合伙人的序列。一级合伙人成为公司的合伙人委员会，好比党组织里面的常务委员会一样，这个常务委员会有极大的管理权力。

它可以提名二级合伙人、三级合伙人，可以制定合伙人发展政策，还可以罢免、开除合伙人，这是一个非常有权利的机构。

员工想进入这样的组织，必须进入预备合伙人的考察期。有了预备考察期，核心骨干就会提前做好思想的准备，提前积极主动的努力，为将来能够成为公司合伙人而努力!

阿里巴巴为什么要采取合伙人管理模式?马云说他是采取了麦肯锡、高盛公司等一些非常优秀公司的做法，发展合伙人，让一家公司有合伙人的序列，让员工看到希望和盼头，永远不认为是在为公司打工。

让员工不断的努力发展，能够成为预备合伙人，从三级合伙人依次晋升到一级合伙人，成为合伙人委员会，解决了公司员工的晋升发展的的动力问题，也解决了员工为谁干的问题。

第三种：合伙人的奖罚机制。

进了合伙人的组织，就代表一家公司的先锋队，代表公司的灵魂，代表公司的信仰，这样的成员必须履行公司的制度，履行公司合伙人的义务，比如说践行公司的文化、培养人才、为公司不断的操心。如果做不到就必须接受严厉的惩罚。

合伙人必须有明确的奖罚机制，对于合伙人的奖罚是非常严格的。

第四种：合伙人的考核机制。

合伙人考核机制，包括合伙人如何进入合伙认组织，必须进行考核。并非所有的员工都有资格进入合伙人组织中来，有非常严格的考核标准。

包括员工对公司核心价值观的认同、员工的人品、员工的能力和发展的潜力......都必须列入合伙人的考核中来。

合伙人组织内部的员工每年都必须进入内部的考核中来，如果有滥竽充数的，到了合伙人组织里面来不做业绩贡献、文化贡献，这样的人要及时从合伙人组织里面剔除出去，不能影响到整个合伙人的先进性!

合伙人管理模式非常强调组织有信仰、使命，代表公司的核心文化。

第五种：合伙人的退出机制。

员工如何退出呢?

一种叫做自然退出?比如说员工离开公司了、员工退休了，这都叫自然退出。

自然退出，公司可以给予一定的合伙人奖励，可以赎回合伙人所持有的虚拟股份。

如果员工严重违纪，违反合伙人章程，违反的合伙人的义务，就可以强制性的退出。通过合伙人委员会统一的制度，让不良的合伙人退出合伙人组织，强制收回合伙人的虚拟股份。公司在利益分配的时候，对员工是有严格的制度性的要求。

合伙人退出的时候，对合伙人虚拟股份的收回，可以采取溢价回购或者原价回购的方式。员工成为公司的合伙人，除了享受年终的分红，更重要的是践行公司的文化。

第六种：合伙的文化机制。

合伙人代表一家公司先进的文化，代表公司的灵魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手册。

所有的合伙人都应该清晰公司的文化，大凡优秀的公司都有优秀的企业文化，企业文化的传承必须有良好的文化机制。

大凡宗教都有传承的文化机制，每个宗教都有经典，比如说有圣经。合伙人管理模式作为一家公司文化传承的组织，必然要有它本身文化的经典，就是文化手册。

以上就是小编今天的分享了，希望可以帮助到大家。

工程合伙人合作常见模式

建筑装修装饰工程分公司的合作模式有哪些？哪种合作模式最划算

分公司合作现在越来越被包工头，小老板所接受，从合法性，安全性，自主性，成本性上都全方位碾压传统的施工挂靠，今天小编就针对常见的分公司合伙模式作出详细的介绍，您适合哪种合作模式呢?欢迎在评论区留言讨论。

分公司独立经营模式

合伙人作为分公司法定负责人享有完整的全套工程施工资质、独立的营业执照、独立账户、独立经营权、财税自理(完全的财税自主权);0挂靠费(勿须承担非法挂靠费用)、自主负责分公司的经营管理，合规承接(投标)各类工程项目，全部享有分公司的经营所得。

分公司承包经营模式

分公司承包人须完成年度500万以上的业绩，总公司按照业绩提取1~1.5%经营管理费，分公司承包人承担分公司的一切经营费用，日常经营受总公司的管理，签订合同时缴纳业绩保障金4万(总公司为分公司承包人提供经营中的全套有效资质)。

办事处合作模式

办事处负责人作为项目资源合作伙伴，总公司提供业务拓展所需的资质及相应的经营资源支持，办事处将与总公司共同分享其所属区域的项目收益。

单项合作模式

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以上就是小编针对“做建筑装修装饰工程推荐的几种合作模式”的介绍，相信您也有了一定的了解，无论是您选择那种分公司合作模式，最主要的还是要身份合法，用资质合规承接项目。